L’engagement et la motivation au travail : comment les cultiver ?
Après des vacances bien méritées, Celsa-Rh fait sa rentrée avec un sujet situé au cœur des RH et du management, et ce tout en convivialité, puisqu’on vous invite à pénétrer au sein du petit déjeuner RH !
Je ne surprendrai personne si je dis que la motivation des salariés d’une entreprise a un impact sur son économie. L’investissement personnel au sein d’une société semble inhérent au bon fonctionnement d’une structure mais il semblerait que la plupart des salariés souffrent de désengagement.
J’ai pu constater ce fait au cours du petit déjeuner RH sur l’engagement et la motivation au travail. En effet, de nombreuses entreprises ont mis en place des baromètres au sein de leur organisation montrant un engagement moyen de la part des salariés. Celui-ci se traduit par une démobilisation, de l’absentéisme, voire des grèves.
Qu’est-ce qui fait qu’un individu se sent heureux au travail et a envie de s’investir ? A l’inverse des efforts fournis par les entreprises pour cibler les envies des consommateurs, les désirs et souhaits des salariés passent souvent à la trappe. Cela s’explique notamment par la diversité des réactions de chacun au sein de l’entreprise.
Pour remédier à cela, il existe plusieurs solutions.
Il faut susciter un intérêt chez la personne que l’on a en face de soi. Si les questions qu’on pose ne sont pas pertinentes pour les personnes concernées, elles perdent leur intérêt. Il est nécessaire de placer l’humain au centre de nos actions, de s’intéresser aux gens dans leur individualité, puis de petit à petit remonter au niveau des équipes, des dirigeants et enfin au niveau global de l’entreprise.
Face à l’individualité, les actions globales sont inefficaces : chaque personne a ses propres ressorts clés de motivation : certains préfèrent travailler en équipe, d’autres préfèrent travailler seuls, etc… Comme cela a été dit lors du petit-déjeuner, les actions globales ont davantage tendance à démobiliser les salariés qu’à les encourager.
« Tout vient à point à qui sait attendre » : il est parfois judicieux d’attendre et de réfléchir à la manière d’intervenir plutôt que de foncer dans le tas. Le manager et sa communication managériale ont une grande influence : il doit former les collaborateurs à gagner en motivation, comme une compétence qu’on peut développer : on ne peut pas se motiver à la place de quelqu’un d’autre, mais on peut lui apprendre à gérer et à développer sa motivation.
Il s’agit donc de « piloter » la motivation
Lorsque quelqu’un entre dans une entreprise, on peut comparer ses débuts à ceux d’une histoire d’amour : d’abord, elle est positive et pleine d’engagement, puis le processus de désillusion (déception, difficultés) s’installe et enfin la rupture qui engendre une souffrance. Certaines entreprises évitent ce processus en fondant les relations sur du donnant/donnant ou sur un turnover.
Le “leadership motivationnel” concerne le manager et son équipe. Il se déploie selon plusieurs dimensions : l’exemplarité, le développement des compétences, l’inspiration, l’esprit d’équipe, le sens donné à son travail ou encore la reconnaissance.
Les solutions proposées lors de cette réunion se déploient à travers le logiciel Motiva qui vise, à travers un questionnaire approfondi et personnel, à récolter des informations pour en déduire le niveau de motivation et d’engagement de chacun. Les résultats sont confidentiels et consultables par les salariés eux-mêmes. De cette manière, ils savent concrètement et objectivement sur quels aspects de leur engagement un effort doit être fait. L’utilisation de ce logiciel au sein des entreprises dévoile un investissement certain de la part des managers à améliorer de façon individuelle “l’état motivationnel” des salariés.
En complément de ce logiciel, on peut mettre en place plusieurs initiatives en commençant par une phase de sensibilisation et de diagnostic pendant laquelle on communique sur la démarche adoptée. On est centré sur l’individu, et de cette manière on peut agir plus facilement sur la satisfaction motivationnelle que sur l’engagement qui est plus lent. On peut ensuite donner des leviers aux salariés pour se sentir mieux : il faut mettre en évidence leurs points forts et les points d’amélioration. Il est judicieux de mettre en place des ateliers en interne, animés par les collaborateurs eux-mêmes, ceux qui se portent volontaires par exemple. On peut également accompagner les managers à faire une intermédiation.
Il semble donc nécessaire de développer une résilience plutôt qu’une puissance afin de consolider la motivation et d’arriver à un engagement durable.
