Insuffler une dynamique positive pour redonner du “sens” au travail et (re)motiver les collaborateur
Philippe Perez, Directeur associé, EbroManagement. Jean-Marc Perrin, Président, Hatanor Conseil.
Pouvez-vous nous présenter vos activités respectives et votre partenariat, EbroManagement et Hatanor Conseil ?
Après plusieurs années dans des structures de Conseil RH, pour l’un et l’autre, nous avons créé nos structures respectives.
Philippe Perez : Depuis plus de quinze ans maintenant, je travaille au pilotage et à la mise en oeuvre de projets de transformations qui nécessitent d’impliquer les collaborateurs au sein de cabinets comme Herbemont César & Associés mais aussi BPI Group. Je développe des solutions originales autour du collaboratif capitalisant sur une expérience importante des sujets de transformation. Mes interventions sont guidées par trois principes CO-MO-PO : le collaboratif, la mobilisation et le positif. EbroManagement (www.ebromanagement.com) fait référence au fleuve espagnol Ebro qui diffuse la richesse dans les vallées qu’il traverse. Toutes nos prestations sont guidées par cet état d’esprit avec authenticité, générosité et cohérence. Jean-Marc Perrin : J’ai rejoint le métier du conseil RH en 2003 au sein du cabinet BPI avec l’objectif de me spécialiser dans l’accompagnement des personnes et des organisations. A ce titre, j’ai accompagné, tant en individuel qu’en collectif, à un moment clé de leur vie professionnelle (outplacement, bilan, formation et coaching), des salariés dans leur transition et le développement de leurs compétences. Hatanor Conseil se veut être un accompagnateur des transformations par des approches participatives dont l’objectif est d’améliorer la performance de l’entreprise en s’appuyant sur le capital humain. Hatanor vient du mot Athanor, creuset de la transformation des alchimistes, le “H” étant déplacé, mis en avant, pour signifier l’importance de l’Humain dans la réussite d’une transformation.
Quels sont vos domaines d’intervention ? Nos structures nous permettent de travailler en réseau, nous disposons l’un et l’autre d’expertises complémentaires au service de projets de transformations d’entreprises et du développement ou de l’épanouissement des salariés. P. P. : Je traite des dossiers dans des contextes très variés et dans tous les secteurs d’activités. Mes domaines d’intervention portent sur la mobilisation des collaborateurs ou des managers sur des projets à forts enjeux supposant d’élaborer et déployer en mode collaboratif des projets de transformation. Enfin les interventions en matière de team building constituent un de mes champs privilégiés. J-M. P. : Je travaille sur l’évolution des pratiques professionnelles - en particulier celles des managers - dans un contexte de changement et d’incertitude. Les démarches déployées privilégient des approches participatives et collectives, dans une démarche de co-développement, dont l’objectif est d’améliorer la performance de l’entreprise en s’appuyant sur le capital humain.
Pour vous, quels sont les grands enjeux sur ces interventions liées à la transformation des entreprises ? P. P. & J-M. P. : La recherche de ce qui “fait sens” pour chaque individu et son intégration dans un sens collectif sont des points importants. En complément, redonner la capacité d’agir par la prise d’initiatives et la mise en oeuvre d’actions est essentielle. En d’autres termes, il s’agit de savoir comment les différents salariés sont individuellement concernés par le changement et comment une démarche collective peut les aider à mieux vivre la transition. Il est essentiel dans le cadre de ces démarches d’offrir tout à la fois de nouveaux repères (temporels, managériaux et métiers). Il faut aussi reconnaître la perte d’un cadre professionnel référence pour les individus afin de leur permettre de construire le futur.
Tout comme la gestion des talents et des carrières s’est individualisée, la gestion des collaborateurs “restant” dans le cadre d’une restructuration doit suivre le même chemin sous peine de voir les actions proposées devenir contre-productives. Par la suite, le travail en individuel doit être réintégré dans une démarche collective qui implique la direction et les salariés. Il s’agit alors de faire émerger un sens commun en faisant converger l’ensemble de personnes quels que soient leurs niveaux de responsabilité et les missions qui leurs sont confiées.
Pouvez-vous nous donner un exemple d’un accompagnement dans un contexte de transformation ? L’expérience que nous pouvons partager avec vous est celle d’une entreprise du domaine tertiaire amenée à restructurer ses activités. Les effectifs ont été réduits par moitié et notre accompagnement a concerné une centaine de personnes, celles qui n’étaient pas directement impactées par la restructuration.
La demande initiale de notre client portait sur l’accompagnement de ceux qui restent. Notre proposition a été de réaliser un diagnostic du niveau de mobilisation collective et de motivation individuelle des équipes afin de déterminer un plan d’action et lancer des mesures d’accompagnement adaptées. Nous avons rencontré alors une dizaine de personnes individuellement pour connaître à la fois l’état du moral des équipes et les principales conditions d’adhésion des personnels pour assurer la continuité de l’activité.
Il est ressorti très rapidement trois besoins : au niveau de la Direction, nous avons proposé un ensemble d’actions qui portaient sur la communication et l’animation des réunions collectives ; au niveau des managers, un besoin de développer des pratiques professionnelles en matière de gestion d’incertitude et de pilotage de situations collectives ; enfin, les collaborateurs demandaient un accompagnement individuel et avaient besoin de faire le point.
Nous avons alors utilisé l’outil Motiva Individual, édité aux ECPA, permettant aux collaborateurs de mieux connaître et apprécier leurs motivations. La restitution des résultats du questionnaire a été faite individuellement par nos soins. Cette phase a permis de construire une relation de confiance réelle et recueillir l’ensemble de leurs requêtes auprès de la Direction générale.
Que retenez-vous de cette expérience ? En premier lieu, nous avons rencontré des acteurs démontrant une réelle volonté de sortir par le haut d’une situation économiquement et socialement instable. Le management de l’entreprise n’a pas baissé les bras malgré le contexte refusant ainsi la spirale négative. En deuxième lieu, nous nous sommes appuyés sur un triptyque de travail qui s’est révélé important pour la réussite de l’opération : le métier, les clients et l’attachement à l’entreprise. En troisième lieu, outre des actions collectives et une reprise en main des actions de la communication, le processus de travail a répondu à l’une des attentes majeures des collaborateurs : s’occuper d’eux. Le travail réalisé avec Motiva Individual nous a permis de solliciter individuellement l’ensemble des collaborateurs et d’améliorer la connaissance de leurs ressorts clés de motivation individuelle. L’ensemble des collaborateurs a été clairement dynamisé dans ses réflexions personnelles alors que parallèlement, les managers ont pu communiquer et travailler différemment avec eux autour des pratiques métiers et de la recherche de la satisfaction client.
Quel conseil donneriez-vous aux DRH pour gérer ces périodes de transition ? Si le contexte légal est contraignant dans les processus de restructuration, il n’en reste pas moins que les DRH peuvent prendre des initiatives et innover dans l’intérêt partagé des salariés et de la direction. En reformulant notamment un projet positif pour les collaborateurs qui restent et en concentrant les actions sur le métier, la capitalisation des pratiques et le collaboratif, ils créeront ainsi un environnement favorable à la motivation des collaborateurs.
En somme, leurs intérêts sont ici partagés : réussir le rebond, de carrière et de compétitivité
